Como ser um líder em tempos de crise: status do cargo versus responsabilidade da ação

“Sentar-se e esperar que as coisas aconteçam é uma receita para o aborrecimento. A experiência pede uma atitude proativa” – Fredy Kofman

A crise dos tempos de hoje é deveras diferente do que temos enfrentado como crises da história moderna. A magnitude e a abrangência tem pesos bem maiores do que estamos acostumados a viver. As áreas social, econômica e política, por exemplo, são mutuamente influenciadas fazendo com que desviemos o nosso olhar a todo instante e dificultando o entendimento sistêmico do processo.

Alguns aspectos traduzem, com muita propriedade, o que estamos vivendo. Vejamos os aspectos relacionados à expectativas. O que se espera de um futuro, ainda que próximo? Não há certezas (como há muito tempo já não havia), mas desta vez soa diferente. O cenário geral de imprevisibilidade nos leva à um estado de incerteza que potencializa as nossas aflições e angústias de ordem pessoal e profissional.
O cenário é global. Ninguém está fora disso. E a velocidade de propagação é tamanha que a cada dia nosso leme mira para uma direção em busca de um melhor caminho para as nossas ações.
Porém, não temos controle. Nenhum controle. E como diz a filosofia estóica: “Nós não temos o controle de como e quais os eventos que nos afetam, mas nós temos o total controle sobre como nós lidamos com cada evento” (ESTOICO, 2018).

Ainda que o controle sobre como lidar com o que é posto seja nosso, diante da sábia colocação acima, o descontrole emocional, por vezes, nos tira esta potência de ação impossibilitando a compreensão dos fatos para uma ação mais justa.

O líder lidera pelo cargo ou pela ação?

Por conta do seu cargo e representatividade, além do princípio estóico que considera que somos responsáveis pela forma como lidamos com o ambiente – ainda que não haja controle sobre ele – o líder de uma organização social tem um forte papel na condução deste momento junto à sua equipe.
Segundo a “dicotomia estoica do controle“, devemos distinguir cuidadosamente o que é nosso encargo e o que não é. Escolhas, ações e julgamentos são decisivos para podermos discernir sobre uma liderança pelo cargo ou sobre uma liderança pela ação, de fato.

O momento clama por líderes que ajam com efeito e atenção diante de tamanha complexidade, mitigando os riscos inerentes do processo em face da construção de uma consciência coletiva.
O primeiro passo é reconhecer que a situação existe. Há uma tendência de comportamento humano conhecida como viés da normalidade (normality bias) que retarda a nossa capacidade de reconhecer o perigo bem como agir contra ele. Informações, noticiários e indicadores estão por toda parte e estar atento à eles selecionando-os de acordo com o perfil do seu negócio é crucial. Grupos de profissionais criam espaços de discussão sobre o tema o que facilita a compreensão dos efeitos causados por uma crise de grandes proporções.
E, a partir desta constatação, deve-se buscar respostas rápidas para o desenho de novas rotas bem como a adoção de medidas eficazes e, acima de tudo, sustentáveis.

As cinco práticas que devem estar na pauta do dia

Segundo D’Auria & Smet (2020), cinco práticas são recomendadas para a liderança em tempos de crise como reação ao status quo e como uma preparação para os desafios futuros.

A organização de uma rede de equipes multidisciplinares é primordial em face da complexidade da crise. Cada área disciplinar será capaz de trazer à rede o ‘local’ de fala potencializando a visão do todo como uma forma de entender o contexto para, a partir daí, criar a estratégia para a ação.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma matriz de medição de indicadores de desempenho e pode servir como referência para a apuração de dados. Criada em 1992 pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, ela tem como foco quatro áreas da organização que são as de processos, pessoas, clientes, finanças.

Ainda que se pense em uma ferramenta para acompanhamento de indicadores e compartilhamento em uma rede de apoio à tomada de decisão é considerável olhar para a visão estratégica do negócio, ou seja, para onde miramos chegar.

Competências tecnológicas são necessárias para o compartilhamento de informações e descentralização, sendo estes últimos desencadeados, inclusive, de segurança psicológica tipo ‘Estamos todos juntos’.
Ainda que a rede seja potencial, deve haver uma arquitetura para tomada de decisões, ou seja, as pessoas precisam estar preparadas para isso. Líderes experientes, que já passaram por diversas crises mundiais, são requeridos nestes momentos. Porém, é preciso atentar a dois fatores comportamentais importantes.

A “calma deliberada” é um estado de autocontrole emocional onde mostrar-se calmo, em momentos de estresse, pode ser uma atitude controlável. Ao mesmo tempo, é necessário atentar ao “otimismo contido” que envolve uma dose de confiança calcada na realidade, sem extremismos ilusórios e descontrolados.

A tomada de decisões carecerá de informações completas no prazo que se é exigido. Neste momento que surge a experiência do líder, baseada na sua intuição e nas informações que, ainda que incompletas, são contínuas. Deve-se pausar para avaliar antes de agir. A assertividade estará junto à capacidade de duvidar, pois exige uma postura resoluta na tomada de decisão em busca de soluções diferentes, não somente baseadas na experiência, mesmo esta sendo importante.

No mundo todo estamos perdendo vidas e dignidade e situações de tragédia humana devem ter prioridade. A diferença positiva que um líder pode fazer neste momento está centrada na capacidade de empatia pela dor e pelos desafios alheios.

E por fim, a comunicação. Não menos importante, mas crucial para o processo. As informações relativas à protocolos de segurança, por exemplo, exigem certa recursividade e o tom comedido garante o poder de persuasão que cabe ao líder.

Como diz Kofman (2004), a experiência pede uma atitude pró-ativa.

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